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  • 培养徽商接班人:迫在眉睫的时代课题

      徽商,这个历史传承的商家队伍,在改革开放的今天已更加浩荡;特别是莲勃发展起来的民营企业,己成为现代徽商的主体,对安徽乃至全国许多地方的经济社会发展做出了重要贡献。如今,奋力创业的第一代民营企业家大多到了退休年龄,正在向第二代传承。成功地实现代际传承,培养好徽商接班人,不仅是民营企业,也是全社会值得重视的时代课题。
      
      一、民企迫在眉睫的传承问题
      
      民营企业大多是家族企业,在东亚地区经济发展史上,家族企业的发展经历可以概括为三个递进的阶段:第一阶段是企业家族化,即企业的体制、管理和利益分配等都服从于家族的意愿,是家庭的“人治”;第二阶段是家庭企业化,即家庭服从和服务于企业,企业进入制度化,由“人治”逐步走向“法治”;第三阶段是管理现代化,即家族除了拥有企业的股权外,基本上从经营管理领域退出,让企业逐步迈上了现代管理的新台阶。一个家族企业成功地走好这三个发展阶段并巩固起来,要经过几代人的不懈努力。然而,历史却同时表明,家族企业能成功地递进这三个发展阶段的并不多,据调查表明,70﹪的家族企业传不过第二代,85﹪的家族企业传不过第三代,只有4﹪的家族企业可以传承到第四代,故而有所谓“富不过三代”之说,似乎成为对家族企业的一种定论。
      
      为什么会出现这种情况呢?历史也同样表明,问题出在家族企业的接班人身上。因为民营企业产权的家族性,企业产权由家族成员继承,连同企业掌门人也合情而合法地向下一代传承。然而,人们不乏看到,许多民营企业家的下一代以当然的企业接班人自居,但却缺少上一代创业者那样的磨练,更有不少“骄奢淫逸”的公子习气,不会守业,更不会创业,甚至只会挥霍败业,于是陷入了“一代创业、二代守业、三代败业”的历史怪圈。
      
      家族企业的传承问题历久弥新,如今己成为第一代创业民营企业家的头等难题,更是受到社会关注的时代话题。在未来的5—10年内,我国的民营企业掌门人将进入新老交替高峰期,可以说,民企传承是迫在眉睫的大问题。作为以家族企业起步的现代徽商要走出“富不过三代”的历史怪圈,必须切实解决好企业接班人问题。
      
      二、民企传承“三重门”
      
      实际上,每位老一代的民营企业家无不是颇费苦心地培养接班人,也涌现出一批优秀的接班人,说明民营企是可以走出“富不过三代”的历史怪圈。总结中外家族企业培养接班人的成功经验,共性的办法无非是三条途径:一是在制度上保障,二是在素质上提升,三是在实践中历炼。三条途径有内在的联系,可以说,这是民企传承的“三重门”,“三门”递进,一以贯之,就会培养出合格的企业接班人。
      
      首先,民营家族企业要突破经营管理体制的局限性,必须推行企业产权制度改革与管理体制创新,构建现代企业制度,加快企业家族化—家族企业化—管理现代化的制度演进过程,在制度上保障培育好企业接班人。一方面,对企业产权进行股份改革,明晰家族成员的权益与责任,既简化错综复杂的利益关系,避免利益争夺而引发重大矛盾,又克服股权分散的弊端,有利于集中力量办大事,促进企业上台阶;另一方面,创新企业经营模式,改革企业管理权,有效的办法是实行职业经理人制度,实现家族企业由“由人管理”向“由制度管理”的转变。职业经理人既可以从外部引进,更可以从家族弟子中培养与选拔,再由职业经理人上升为企业掌门人,成为真正的企业接班人。比如,万科集团董事长王石在国内最先引进了职业经理人制度,自己作为董事长管不确定的事,由总经理负责确定的事,其子女也在其间得到了锻炼、成长;又比如,浙商一些民营家族企业的老一代创业者开始“早退”而为二代接班让路,一般也是先将二代放在职业经理人的岗位上历炼,己有一些弟子成长为合格的接班人。
      
      其次,民营企业家弟子要成为合格的企业接班人,要不断提高自己的素质,有远大的眼光,实现由企业继承人向企业接班人的角色转换,走出自我,提升能力。企业继承人与企业接班人是两个完全不同的概念,前者是一种身份的概念,是因为自己的出身而获得的,只代表父辈的业绩;而后者是一种职业的概念,是因为自己的努力而获得的,代表着自己的职业能力。因为是民营企业家子弟而合法地获得企业继承人的身份,这一别人不具备的“天然”优势只能是成为企业接班人的必要条件,而不是充分条件,充分条件是自身要具有企业家的素质,有担当领导企业发展的能力。因此,对于民营企业家子弟来说,重要的不是身份,而是为企业做什么,能否在父辈的基础上向前迈进,努力发展父辈的事业。比如,世界500强的IBM在第一代创业者老沃森掌管的40年间专注于生产纸带打孔机,虽然有市场,但同类企业多,公司做不大,其子小沃森在空军股役,1946年退役后加入父亲的公司,一天他参观了宾夕法尼亚大学由计算机鼻祖埃克特和莫齐主持的实验室,看了演示后当场为之倾倒,惊呼这就是IBM的未来,以他的战略眼光说服了父亲,成功地引进了计算机生产技术,抓住了机会,超越了父辈,很快成就了IBM的大事业,小沃森也就由企业普通的继承人成功地转换为出色的接班人而闻名世界。
      
      第三,家族企业的继承人成为合格的企业接班人,还先要在实践中历炼,最好从企业最基层做起,在实践中更深刻地认识企业,在员工中更牢固地树立威信,以后就会更成熟地领导企业。比如自1889年创建于法国克莱蒙费朗的米其林集团,如今己是全球轮胎巨子,其第四代传承人爱德华1963年出生,他从法国里尔高等工艺制造学挍毕业后加入海军,退伍后隐姓埋名进入家族企业实习,不久以学徒身份到米其林研究中心工作,后又到北美地区,在北美总裁帯领下从货车轮胎部主任做起,直到1999年43岁时,其父弗郎索瓦才将总裁之位传给他。由于他长期在基层锻炼,不仅熟悉轮胎行业和企业管理,更结识了集团各层大量的管理和技术人员,为集团的长久发展储备了大量人才,终使米其林成为全球最大的轮胎跨国公司,成为世界轮胎巨头。爱德华的成长对我国家族企业很有借鉴意义。如今,我国家族企业的继承人大多受过良好的教育,不缺经营理论,缺的是实践,而他们刚进入企业时大多都进入了决策层,由于没有实践的历炼而大多力不从心。应该像爱德华那样先在实践中历炼,才可能得心应手地担当企业掌门人的重任。
      
      三、期待着徽商接班人的茁壮成长
      
      自从徽商诞生以来就可以说,,徽商就是安徽人的经济,而如今的民营经济作为现代徽商的主体,在全省己坐拥“半壁江山”了。2010年,全省非公经济占全省经济总量的比重己达56.7﹪,预计2011年全省私营企业将达27万户,2012年全省非公经济增加值将突破1万亿元,占全省经济总量的比重将达58﹪以上。可以说,在我省奋力崛起中,民营经济既做出了重大贡献,更有广阔的发展前景。但与发达省份相比,我省民营企业偏少、偏小。比如,2011年全省非公企业数只相当于山东的1/2,江苏、浙江的1/3,广东的1/4,其中规模以上企业所占比例不足10﹪;2011年全国民企500强,我省只有3家,而浙江144家,江苏118家。产生差距的原因故然很多,最重要的一个原因是民营企业家资源不足。民营企业继承人是民营企业家的主要来源,因此,培养现代徽商主体的民营企业接班人,在我省更有特别重要的意义。
      
      回望历史上的徽商,曾经涌现出一代又一代的合格接班人;看现代新徽商的民营企业,培养接班人的条件更好了,途径更多了,一定会培养出更多更好的接班人。老一代的民企创业者应以更科学的办法培养接班人,新一代的民企继承人应以更高的标准要求自己自觉地走出“财富陷阱”,尽快实现由继承人到接班人的角色转换,无论是家族还是社会,都期待着徽商接班人的茁壮成长。

    ﹙执笔人:程必定 王我 查金华﹚

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